さくらインターネットは、2020年4月より「リモートワークを前提とした新しい働き方」にシフトしました。その結果、オフィスに出社する従業員は大幅に減少しています。

〜リモートワークを前提とした新しい働き方に向けて制度やツールを拡充〜

多くの従業員がリモートワークを続けるなか、当社ではオフィスを業務の場からコミュニケーションやイノベーションを生む場へと再構築を進めており、その一環として東京支社の3.5フロアを2フロアに縮小いたしました。

リモートワークを前提とした新たな働き方に向け、オフィスの再構築に着手 〜オフィスを業務の場からコミュニケーションやイノベーションを生む場へ〜

そこで今回は、リモートワーク前提への転換・オフィス再構築に取り組む、総務および人事担当者の声をお届けします。苦労したこと、それぞれの取り組みの結果起こった変化などについて語ってもらいました。

バックオフィスのお仕事。「リモートワーク前提」や「オフィス再構築」について聞く
(画像=『さくマガ』より引用)

左上:ユウ 昌日(ゆう ちゃんいる)

総務部 情報システムグループ。東京支社オフィス縮小を担当。

右上:小泉 行生(こいずみ ゆきお)

総務部 情報システムグループ。リモートワークに関する対応や配信ブースの設置などを担当。

右下:弓場 淳代(ゆば あつよ)

ES本部 人事・人材支援担当。新卒採用イベントの運営や面接を担当。

左下:小川 貴良(おがわ たかよし)

ES本部 人事・労務担当。コロナ禍では安全衛生についても担当。

新しい設計が必要だった

ーー「オフィス再構築」「リモートワーク前提への転換」は、コロナウイルスの感染拡大がひとつのきっかけになっていると思いますが、管理系の部門として、大変だったことはありますか?

ユウ 昌日(以下、ユウ):昨年の緊急事態宣言にともなってほとんどの従業員がリモートワークになり、新しい設計が必要だったので大変でした。僕だけでなく、人事担当の方もそうだったと思います。

リモートワークへの転換に関しては、当社ではもともと業務やルール自体はリモートワーク可能な環境を整備してあったので、実はリモートワークそのものへの対応自体は大変だった印象はないですね。

一方で、コロナウイルス感染拡大防止という観点で、出社や来訪、イベント開催などをどこまで抑制するのかというルールや陽性者発生時の消毒対応などは、新たに設計する必要があり、大変でした。2度目の緊急事態宣言のときは、すでに「リモートワーク前提」となっていたので、さほど混乱はなかったと思います。

小泉 行生(以下、小泉):1回目の緊急事態宣言のときは、リモートワークを長期間行うのは初めての従業員がとても多かったので、普段とは違う質問が社内から多くあがりました。なんとかリモートワークをしたいので助けてほしいというお問い合わせですね。

2回目の緊急事態宣言では、みなさん1回目の教訓を生かしていて、リモートワークはできているけど、ちょっと不便だからなんとかしてほしい、今の状態よりももうちょっとリモートワークしやすくしたい、というような質問があがってきています。ただ、1回目のときのように問い合わせの対応に忙殺されているという感じではないですね。

弓場 淳代(以下、弓場):私は、新卒採用や新入従業員の受け入れを担当しているのですが、1回目の緊急事態宣言が発令される前から、イベントの開催可否などは影響を受けました。

2020年卒の方の入社準備と、2021年卒の採用活動が並行していたのですが、緊急事態宣言の前に、大人数を集めて開催するイベントや面接などをすべてオンライン化することを決めました。これまで対面で開催していたイベントをオンライン化する準備がとても大変でした。緊急事態宣言が発令されたときにはすでに方向性が決まっていたので、むしろ発令前のほうが大変でしたね。

ただ、例年に比べて、地方の学生が説明会に参加してくれる割合は増えたんです。学生さんにとっては、説明会や面接で移動するための時間や金銭的な負担が軽減できたのが良かったのかもしれません。また、今後の働き方を考えると比較的スムーズにリモートワークに移行できた企業が多いIT業界への注目が高かったのかもしれません。応募数も例年の1.5倍ぐらい増えました。これはオンライン化したことによるメリットですね。

ちなみに、今年4月に入社する新卒の関連イベント(面接や入社式など)もすべてオンラインで対応します。

小川 貴良(以下、小川):まず、安全衛生については、決めるべきことがたくさんあったので大変でした。例えば、実際に従業員が新型コロナに感染したときのオペレーションをどうするか、などです。はじめてのことですので、本当に手探りでした。

もうひとつは、労務管理ですね。具体的にはリモートワークへの移行です。次年度に向けた施策は、基本的に出社を前提に準備していました。例えば、毎年年度末におこなっている全従業員が集まる会議も、残念ながら中止になりました。勤怠管理も、出社前提でフローを作っていたので、一から見直しをしました。

バックオフィスのお仕事。「リモートワーク前提」や「オフィス再構築」について聞く
(画像=『さくマガ』より引用)

従業員との対話を重視

ーー新しい働き方に向けて、人事では昨年2月からリモートワークの推進に着手し、総務・情報システムでは今年1月で東京支社のオフィス縮小が一段落したところだと思います。これらの対応を進めるにあたって、はじめに設定していた目標や意識していたことはあったのでしょうか?

ユウ:目標は実はそこまで大きくなくて、リモートワークになっても生産性を落とさず、業務に影響が出ないようにするということです。オフィス縮小に関して意識していたところは、オフィスを使う機会は減っているものの、従業員への影響はすごく大きいので、従業員に納得感を得てもらうための対話をすることですね。

当社は緊急事態宣言の前からリモートワーク前提の働き方にシフトして、その後、1度目の緊急事態宣言が発令されて、緊急事態宣言が解除されて現在に至るまで、出社率10%台で推移しています。そういった状況の中で、オフィスどうする?という声が各所からあがったんですね。それでアンケートを実施してみると、従業員のほうから「オフィスいらないんじゃない?」という意見がでたことがスタートだったんです。

そこから、どうやって縮小していくか、逆にどういうものなら必要なのかということを詰めていきました。

小川:労務担当としては、定量的な目標を明言していませんでした。ただ、意識していたのは、いわゆるX理論・Y理論の後者「従業員を信じるY理論=性善説」という前提を継続することです。

「従業員はリモートワーク下でも仕事をする」と、従業員を信じるという前提にたって、勤怠システムなどを見直しました。あと、紙ベースの手続きは電子化やフローの見直しにより、ペーパーレス化を図りました。